做大做强的管理范式
发布：2009-10-18 18:38:50 来源:宝应0514.cc 浏览次 编辑：佚名
——宝胜团体报道之三
■扬州日报记者 李文峰 花为华 通 讯 员 谈凤杰 许宝东
市场经济潮起浪涌，企业有兴有落。２１年来，历经市场风雨的奏乐，越来越生机勃发。究其原因，是一套先进的治理范式，为企业跨越式发展打下了坚实根基。
宝胜人融治理于决策、计划、控制、考核的全过程，探索出一套科学化、集约化、精细化、人性化的现代企业治理新模式。
最大的财富是奋发向上的团队
采访中，宝胜团体董事长夏礼诚感慨地说了这么一句话：现在把宝胜的资金和生产线全部撤走，但只要留下员工，宝胜还可以从头再来。这么多年来，宝胜最大的财富就是有一支奋发向上的团队。
宝胜对于员工实行“末位淘汰”制，根据绩效考核的结果，对排名在后６％的员工实行“末位淘汰”，碰到“淘汰”的员工进入培训站进行思想政治和业务技能培训，合格后参加公然竞聘重新上岗。
宝胜人大胆创新，将治理线、生产线和考核线三线并轨运行，企业对中层以上干部、行管职员、生产工人、营销员等根据具体岗位，实行年薪、系数工资、岗位工资、工时工资、计件工资、底薪加业务提成等不同的工资制度，辅以星级员工、核心员工补贴，学历、住房、水电、职称、技能、继续教育、保密补贴等，实行全员绩效考核，日考日报，月考月结，年考年评，以全方位覆盖的绩效考核作为利益分配、职位提升的依据，促进了企业员工在利益分配和发展机会上的公平。
宝胜对星级员工按等级实行每月２０元—１６０元的荣誉补助。“钱虽少，但荣誉更重要”。正是在这种企业文化氛围的熏陶下，团体涌现出一大批“星级员工”和“挤塑能手”、“成缆能手”。由于实行了星级评定，年末竞岗时谁上谁下，一目了然。
企业的整体素质未定定于企业高层的素质，而决定于基层员工的素质。正是在这一理念引导下，宝胜在建厂之初就与哈尔滨理工大学联合开办了成人教育分院，对新招进的一线操纵工人进行专业培训，分３期共培养了６００多名大专层次人才。现在团体２０００多名员工中有４５％取得了大专以上学历，还有３６％拿到了各类技术证书。夏礼诚说：“这是宝胜能够笑傲同行的资本！”
一般企业出国考察都是团体主要负责人去，可宝胜却不这样做。带谁去考察，由相关项目负责人说了算。这样一来，为让项目能尽快形成效益，从设备安装、设备调试到工艺技术，项目负责人都是选择紧要岗位的代表前往考察。这帮人都是每个流程上的“专家”，他们一可以了解到外国企业真正先进之处，二可以很快将相关工艺的要求和技术学回来。正由于如此，宝胜曾经创造了从项目调研到项目投产只用了３个月的“宝胜速度”。
待遇留人，国企经常比不过私企，但国企可以用宏大的事业留人。宝胜从２０００年起就尝试让技术骨干搞项目，给他们搭建起创业平台。技术人才在宝胜是很吃香的，宝胜的待遇没有其他企业高，但技术骨干却不肯离开宝胜，关键是这里有他们的事业平台。崔学林是分支电缆新品的研发职员，公司将一只新品转化的任务交给他，跟他签了一个“三年收回所有投资”的合同，其他的事情都是他“说了算”，结果，该项目３０００多万投资，两年就全部收回。
不断买通资金“血管”
谁都知道，资金是企业的“血液”。１９９９年，宝胜跌入发展的低潮期。刚走马上任的团体一班人，感觉资金链上出了大题目。
针对呆滞资金多，宝胜制订了灵活的营销政策，销售员的收入与销售利润、货款风险直接挂钩。团体规定，货款到账７０％后才能发货，剩余３０％必须由销售职员的风险抵押金先行抵偿。这一招将企业的经营风险有机转向营销职员，建立了利益和风险共担、等偿机制，极大地激发了营销员货款回笼的积极性。他们每年还拿出１００多万元重奖营销大户，并安排经营业绩前１０位的销售员出国考察。这一机制，使一批货款回笼特别有本事、年度业绩过千万乃至过亿元的营销尖兵脱颖而出。
企业内部资金链与生俱来的“脆弱”，让宝胜人对资本运作有着天生的敏感。他们想方想法“借”别人的钱来发展。
１９９４年，他们与中日租赁公司合作，以租赁公司为主体引进企业所需设备，再租赁给宝胜收取租金。这样，宝胜没有投入一分钱，一个市场远景非常好的干式变压器生产线上马了，顺应了大中型城市电力改造的市场需求，抢先挖到了市场的“第一桶金”。如今，这种产品已广泛应用到中小城市甚至农村电网。电气公司目前已结束上市辅导期，正式进入等候上市的企业序列。
面对活动资金需求量大增的困难，他们通过发行短期融资券、信托公司借贷，甚至跑到国家能源部预支货款。１９９８年国家宏观紧缩，企业资金链又现裂缝。当年，宝胜通过银行发售了３０００万元的债券。
１９９６年，备尝资金紧缺之苦的宝胜开始寻找一条通畅的融资渠道，自然地他们的探寻目光聚焦到企业上市上。两年后好不轻易批准了一个Ｂ股，却因金融风波遭遇停发。此后，宝胜班子不散、职员不变，开始向发行Ａ股转型。可上市改革中的“保荐制”、“券商通道制”让宝胜再次受挫。
２００４年，宝胜科创终于在上交所鸣锣上市。企业上市带来的不仅是３个多亿的资金，也进一步提升了宝胜品牌的含金量，在市场上赢得了更为良好的信誉。这又为企业采用商票贴现、原材料套期保值等资本运作方式提供了可能。据不完全统计，仅此两项，每年可为企业节省贷款利息１０００多万元。
活力迸发的团体新体制
让宝胜人深刻反省自身的领导体制题目，源起１９９７到１９９９年间的企业效益滑坡。刚刚从工厂制转变为团体制的宝胜，仍然采用着先前的治理模式，与不断扩大的企业规模不相适应。
宝胜的团体领导一个个被委以发展重任，从项目调研，到设备入口，再到设备安装调试，职员组合，都让他们各自说了算，团体只与他们草签一纸合同：三年收回本钱并开始盈利，实现了目标非特殊情况不作调动，否则自动淘汰出局。
宝胜团体曾经收购山东济南一电缆厂，副总孙振华临危受命，与团体签下了三年内上交４５０万元纯利的军令状。当时企业资金紧张，他只带了１０万元去，把这家快倒闭的厂子救活了，当年实现销售３０００万元。此后产值实现连连翻番，效益也同步增长。现在孙振华已经成了宝胜科创股份有限公司的董事长。
团体负责人与子公司这种全利益式的捆绑，在国有企业中是极其罕见的。恰正是这一招，精简了团体层的领导职数，又使团体不断找到了新的增点，更极大地成就了这些治理骨干，使他们都拥有了自己的事业平台。浙江一民营企业曾出价８０万元年薪，“挖”宝胜的一名副总，许以汽车和住房，但这名副总不为所动，他说：“宝胜有我的事业平台，在宝胜我是条龙，但离开了宝胜就什么也不是了。”
现在，宝胜团体内部“母子”关系彻底理顺了，团体领导层只负责重大决策，而下属子公司则成为直接对外的独立法人，全权处理一切经营事务。团体领导对子公司是“只重结果，不重过程”，子公司拥有完全的自主决策权。
新体制激发了新活力，宝胜已经拥有近１０个下属公司，去年已实现产值５０多亿。按照宝胜电缆城的项目建设进度，５年后宝胜团体成为“百亿企业”，将不再是梦！
相关文章
■扬州日报记者 李文峰 花为华 通 讯 员 谈凤杰 许宝东
市场经济潮起浪涌，企业有兴有落。２１年来，历经市场风雨的奏乐，越来越生机勃发。究其原因，是一套先进的治理范式，为企业跨越式发展打下了坚实根基。
宝胜人融治理于决策、计划、控制、考核的全过程，探索出一套科学化、集约化、精细化、人性化的现代企业治理新模式。
最大的财富是奋发向上的团队
采访中，宝胜团体董事长夏礼诚感慨地说了这么一句话：现在把宝胜的资金和生产线全部撤走，但只要留下员工，宝胜还可以从头再来。这么多年来，宝胜最大的财富就是有一支奋发向上的团队。
宝胜对于员工实行“末位淘汰”制，根据绩效考核的结果，对排名在后６％的员工实行“末位淘汰”，碰到“淘汰”的员工进入培训站进行思想政治和业务技能培训，合格后参加公然竞聘重新上岗。
宝胜人大胆创新，将治理线、生产线和考核线三线并轨运行，企业对中层以上干部、行管职员、生产工人、营销员等根据具体岗位，实行年薪、系数工资、岗位工资、工时工资、计件工资、底薪加业务提成等不同的工资制度，辅以星级员工、核心员工补贴，学历、住房、水电、职称、技能、继续教育、保密补贴等，实行全员绩效考核，日考日报，月考月结，年考年评，以全方位覆盖的绩效考核作为利益分配、职位提升的依据，促进了企业员工在利益分配和发展机会上的公平。
宝胜对星级员工按等级实行每月２０元—１６０元的荣誉补助。“钱虽少，但荣誉更重要”。正是在这种企业文化氛围的熏陶下，团体涌现出一大批“星级员工”和“挤塑能手”、“成缆能手”。由于实行了星级评定，年末竞岗时谁上谁下，一目了然。
企业的整体素质未定定于企业高层的素质，而决定于基层员工的素质。正是在这一理念引导下，宝胜在建厂之初就与哈尔滨理工大学联合开办了成人教育分院，对新招进的一线操纵工人进行专业培训，分３期共培养了６００多名大专层次人才。现在团体２０００多名员工中有４５％取得了大专以上学历，还有３６％拿到了各类技术证书。夏礼诚说：“这是宝胜能够笑傲同行的资本！”
一般企业出国考察都是团体主要负责人去，可宝胜却不这样做。带谁去考察，由相关项目负责人说了算。这样一来，为让项目能尽快形成效益，从设备安装、设备调试到工艺技术，项目负责人都是选择紧要岗位的代表前往考察。这帮人都是每个流程上的“专家”，他们一可以了解到外国企业真正先进之处，二可以很快将相关工艺的要求和技术学回来。正由于如此，宝胜曾经创造了从项目调研到项目投产只用了３个月的“宝胜速度”。
待遇留人，国企经常比不过私企，但国企可以用宏大的事业留人。宝胜从２０００年起就尝试让技术骨干搞项目，给他们搭建起创业平台。技术人才在宝胜是很吃香的，宝胜的待遇没有其他企业高，但技术骨干却不肯离开宝胜，关键是这里有他们的事业平台。崔学林是分支电缆新品的研发职员，公司将一只新品转化的任务交给他，跟他签了一个“三年收回所有投资”的合同，其他的事情都是他“说了算”，结果，该项目３０００多万投资，两年就全部收回。
不断买通资金“血管”
谁都知道，资金是企业的“血液”。１９９９年，宝胜跌入发展的低潮期。刚走马上任的团体一班人，感觉资金链上出了大题目。
针对呆滞资金多，宝胜制订了灵活的营销政策，销售员的收入与销售利润、货款风险直接挂钩。团体规定，货款到账７０％后才能发货，剩余３０％必须由销售职员的风险抵押金先行抵偿。这一招将企业的经营风险有机转向营销职员，建立了利益和风险共担、等偿机制，极大地激发了营销员货款回笼的积极性。他们每年还拿出１００多万元重奖营销大户，并安排经营业绩前１０位的销售员出国考察。这一机制，使一批货款回笼特别有本事、年度业绩过千万乃至过亿元的营销尖兵脱颖而出。
企业内部资金链与生俱来的“脆弱”，让宝胜人对资本运作有着天生的敏感。他们想方想法“借”别人的钱来发展。
１９９４年，他们与中日租赁公司合作，以租赁公司为主体引进企业所需设备，再租赁给宝胜收取租金。这样，宝胜没有投入一分钱，一个市场远景非常好的干式变压器生产线上马了，顺应了大中型城市电力改造的市场需求，抢先挖到了市场的“第一桶金”。如今，这种产品已广泛应用到中小城市甚至农村电网。电气公司目前已结束上市辅导期，正式进入等候上市的企业序列。
面对活动资金需求量大增的困难，他们通过发行短期融资券、信托公司借贷，甚至跑到国家能源部预支货款。１９９８年国家宏观紧缩，企业资金链又现裂缝。当年，宝胜通过银行发售了３０００万元的债券。
１９９６年，备尝资金紧缺之苦的宝胜开始寻找一条通畅的融资渠道，自然地他们的探寻目光聚焦到企业上市上。两年后好不轻易批准了一个Ｂ股，却因金融风波遭遇停发。此后，宝胜班子不散、职员不变，开始向发行Ａ股转型。可上市改革中的“保荐制”、“券商通道制”让宝胜再次受挫。
２００４年，宝胜科创终于在上交所鸣锣上市。企业上市带来的不仅是３个多亿的资金，也进一步提升了宝胜品牌的含金量，在市场上赢得了更为良好的信誉。这又为企业采用商票贴现、原材料套期保值等资本运作方式提供了可能。据不完全统计，仅此两项，每年可为企业节省贷款利息１０００多万元。
活力迸发的团体新体制
让宝胜人深刻反省自身的领导体制题目，源起１９９７到１９９９年间的企业效益滑坡。刚刚从工厂制转变为团体制的宝胜，仍然采用着先前的治理模式，与不断扩大的企业规模不相适应。
宝胜的团体领导一个个被委以发展重任，从项目调研，到设备入口，再到设备安装调试，职员组合，都让他们各自说了算，团体只与他们草签一纸合同：三年收回本钱并开始盈利，实现了目标非特殊情况不作调动，否则自动淘汰出局。
宝胜团体曾经收购山东济南一电缆厂，副总孙振华临危受命，与团体签下了三年内上交４５０万元纯利的军令状。当时企业资金紧张，他只带了１０万元去，把这家快倒闭的厂子救活了，当年实现销售３０００万元。此后产值实现连连翻番，效益也同步增长。现在孙振华已经成了宝胜科创股份有限公司的董事长。
团体负责人与子公司这种全利益式的捆绑，在国有企业中是极其罕见的。恰正是这一招，精简了团体层的领导职数，又使团体不断找到了新的增点，更极大地成就了这些治理骨干，使他们都拥有了自己的事业平台。浙江一民营企业曾出价８０万元年薪，“挖”宝胜的一名副总，许以汽车和住房，但这名副总不为所动，他说：“宝胜有我的事业平台，在宝胜我是条龙，但离开了宝胜就什么也不是了。”
现在，宝胜团体内部“母子”关系彻底理顺了，团体领导层只负责重大决策，而下属子公司则成为直接对外的独立法人，全权处理一切经营事务。团体领导对子公司是“只重结果，不重过程”，子公司拥有完全的自主决策权。
新体制激发了新活力，宝胜已经拥有近１０个下属公司，去年已实现产值５０多亿。按照宝胜电缆城的项目建设进度，５年后宝胜团体成为“百亿企业”，将不再是梦！